公平地说,在这30分钟里,我学到了更多关于组织战略的知识西蒙比我过去三个月做的还要多在这里,他谈到了如何理解你所处的经营环境,为什么你应该阅读同一本书的多个副本,以及在商业领域,地图如何最终优于图表。

嗨,西蒙,谢谢你今天和我聊天!正如我确信你已经看到的,在过去的一年里,所有的一切都是关于生存,而不是繁荣,希望,随着我们进入一个更全球化的复苏阶段,公司开始重新把眼光放长远,到2022年,你的重点是如何转移的?

天哪,好问题!在大流行之前,我的生活主要包括环游世界、拜访他人,以及许多在家远程工作。所以我想在那之前的四五年里,我大概去过办公室两次。大流行期间发生的一件事是,用一个术语来说,这种隔离经济,迫使人们开始采用已经存在的工具,但我们采用得很慢。

我们总是能够进行远程工作和会议,但这是一种“二等”,所以我们必须适应。所以像我这样的人,花了很多时间参观各地,我发现做我正在做的研究变得容易多了,因为现在我可以有来自世界各地的70个人,在一个地方互相交谈。我早上醒来,和澳大利亚和中国的人交谈,下午我就在欧洲,晚上我就在美国。这在以前是不可能的。我是那些非常幸运的人之一——适应并不是特别困难,因为我已经部分地进入了那个领域,事实上,越来越多的人上网意味着某些事情变得更容易了,尽管发生了可怕的事情。

我会说,看着那些努力适应的人,有相当多的高管们有问题。权力通常在分层的结构中,并且有很多状态符号随着组织中的行政权力的概念而包裹在一起。“顶楼办公室”。这些人突然发现自己在一个他们只是另一个人在缩放会议上。他们的一些社会物理力量和他们的一些地位符号权力已经减少,他们通常可以找到更多的初级人,了解更多关于正在发生的事情以及在这种情况下应该做的事情。因此,对于那些在讲故事世界的人来说,由于身体存在和地位符号,叙事主导的电力关系,他们发现它们非常困难,因此他们急于让每个人都回到办公室。

对于那些已经适应了的人来说,人们突然发现他们可以更多地和家人在一起,他们可以换工作,而不必背井离乡,所以在权力和关系方面有了转变。但当然,也有一些人也遭受了隔离的痛苦,因为它也会影响心理健康。所以我们还在适应。我们正在改变到这个新世界,研究如何合作,如何在网上包容他人并与之合作,但同时,仍有人试图让我们回到旧的方式,因为那是他们的舒适区。

我最近做的一个项目是研究组织是如何发展的,现在有非常明显的迹象表明一种新的组织形式正在出现;这是一个支持无领导的领导理念的组织。因此,你不会有“英雄领袖”的概念,相反,它在组织内部分布得更广,更远程学习和远程优先,对供应链有更深刻的理解。这个新世界更加现代化,环境意识水平也更高。其中一些公司是大型企业集团,但也进行了调整和改变。

所以对我来说,尽管这种疾病的医学影响非常严重,但我个人的另一个好处是,我在当地发现了很多东西;我现在认识了我的邻居和我的社区,这很好。

你觉得你会一直这样吗?

是的,我无意回去。我在2020年9月20日发布了一堆高管的事情 - 谁不愿意适应遥远的工作 - 反对监控一切。我说不,你必须适应并发现那些在线运行一千个公会的人,并将他们负责公司,因为他们会理解,这并没有特别好。但在我们恢复的时候,你会发现人们会意识到他们可以移动,如果你在这段时间非常妥善处理,你就会失去许多工作人员。

在过去的五六个月里,出现了一个可怕的术语“大辞职”,可以说它很可怕,因为人们一直说这是一场“人才战争”。问题是,是的,你可能会失去员工——我知道一些团队失去了大量员工,因为现在调动起来更容易了——但这并不意味着留下来的人就没有人才。这是一种非常糟糕的态度。

我多年前在Netflix和不同公司的一团CTO和CIO与我的朋友们一起坐在了,我总是记得其中一个CIO要求Netflix从中获得了他们的人才。回应是“来自像你这样的公司”。因为现实是大多数这些公司都非常糟糕,以认识到自己的才能。所以我不热衷于隐喻,因为它也意味着人才无法创造,如果你支持和培养人。

你认为团队未来最需要领导的是什么?他们能给那些在此期间留下来或加入组织的人提供他们以前没有提供的东西吗?

有些组织对什么是领导有着非常古老的观念——我回到了“英雄领袖”的观念,几乎是发号施令。然后出现了这些新形式的组织,它们更加分散,其中一些公司规模很大,比如HSS Hire,它生产白大褂,经营着成千上万的小型独立公司,或者亚马逊,它在组织的各个部分中使用两件式的结构模型。

因此我们看到更多的这些概念像Gamestop或华尔街的投资——这不是一个组织在对冲基金上,没有明确的领导者,但它有某些特征:有良好的沟通,良好的态势感知和讨论的问题。还有一个明确的目标和一套相当清晰的信念或价值观。我们看到这些加上另一个特征就是有明确定义的原则。因此,比起程序、流程和其他所有东西,这些更倾向于以原则为导向的组织,适用于任何地方的通用规则。比如:“专注于用户需求”或“挑战假设”。这可能是一个普遍有用的方法,但你不能这么做,除非你有良好的沟通等等,所以它们都是相互联系的。

因此,我们正看到一种不同形式的组织出现,而原则是其中的重要组成部分。它们不只是文字,它们是贯穿公司的基本要素。意识是其中很重要的一部分。甚至像市场营销这样的东西也不再只是用来证明行政决策的合理性,而是用来挑战它们。

很有趣的是,你认为领导力作为一个整体将会发生改变,但是领导者们能做些什么来更好地支持他们的团队,通过这种转变,他们如何在这个你所说的新的现代世界中把同理心带到前台?

像态势感知,分布式领导,非等级结构,和远程倾向,所有这些都是特征。问题是,当涉及到这些实践时,他们更多的是在新的新兴空间。人们正在探索。他们正在研究在网上与他人有效合作的含义。所以很多人会想出一些想法,并认为他们有神奇的解决方案,但诚实的答案是,这需要一些时间来完成。

因此,从领导的角度来看,你需要做的是更多地拥抱这一时刻——把它当作一个既定的事实。你需要和人们以及你的员工交谈。挑战你对现有组织的假设,为了做到这一点,了解你现有的组织将是有用的,而大多数公司在理解它或他们竞争的环境方面做得很差,因为他们缺乏基本的情境意识。这就是我的建议。

与此相反的是,你离退休还有多远?如果你5年后就要退休了,你不妨试着把所有人都塞回办公室,不关心分红,做股票回购,推高股价,然后走人。我相信很多人都会这么做。

当你说到与员工交流时,情景意识是关键,那么当公司试图向员工传达他们的愿景和战略时,你会建议公司怎么做?什么是最重要的事情来表达和创造买入?

当你试图计划任何形式的战略或愿景时,最重要的一件事就是了解你的竞争环境。其次是理解适用于这一景观的模式,比如它将走向何方。为了做到这一点,你必须允许其他人挑战你对两者的理解中的假设。所以我想说最重要的三件事是,了解你的情况,预测变化和挑战假设。我想说的是,你需要做的三件重要的事,同时,这三件事,在大多数情况下,几乎不存在。

有趣的!所以跟进,你在战略规划中看到的最常见失败是什么?

人们不了解他们的风景!我们创造了一个故事,一个叙述,而不是真正理解它。故事的问题在于,整个行业都在告诉人们,要想成为一名优秀的领导者,你就必须是一名优秀的故事讲述者。所以基本上,他们会告诉你,你的想法失败了,因为你没有以正确的方式推销它,如果你是一个更好的故事讲述者,你就不会这么做。这就产生了一个问题。因为当我告诉你我的故事,你却质疑它,你实际上是在说我不是一个伟大的领导者。这马上就变成了政治问题。

竞争这个词实际上意味着“共同寻找”。所以我们在一起寻求一些东西,我们可能在冲突中这样做,但我们也可能在合作中这样做,或者在彼此合作中但这都是竞争。问题是,如果一个组织的领导分享了他们的故事,而你面对的是它之外的面孔。因为他们的政治观点与故事紧密相连,一旦你质疑故事,你就是在挑战他们,你就卷入了冲突,在冲突中,收入最高的人的观点获胜。

正如我提到的学习模式,我们并不倾向于从故事中学习。因为我们不倾向于写故事,并在行动之前做一个事前分析。大多数商业案例在被同意不再被打开或再次查看之后就被搁置了,这是一个错误。

这是有意义的。假设当领导出具报告是有效的,他们的行为应该如何在业务食物链——初中那些不与故事——想成为远景或使命的一部分,也许他们不能看到他们的角色吗?

伟大的!奇妙的问题。我在联合国的一个朋友从想要减少全球贫困的观点开始,所以他们决定将其映射出来。(地图是我们在业务中没有的非常具体的事情 - 我们有我们呼叫地图的图表,但它们实际上不是映射)。他们问这是什么需要吗?其中一个是在知道全天候道路的地方(在所有瓦尔德工作的锡道上所说的话)和人们需要那样的工作。那么我们如何知道这些是哪里?这来自分析现有的调查系统:192个不同的国家,192个不同的调查系统,然后你可以映射出来。因此,他们使用此地图将案例放在一起并构建联合国的数据平台。但这的第二个方面是您在国家统计组织上工作的一个系统中,您可以通过地图一直看到:为什么您正在研究特定部分,以及如何与使命相关联 reducing global poverty. That’s one of the beauties of mapping – it’s easy for everybody to see the interconnection. It’s very difficult to do that with narratives.

太迷人了!谢谢楼主分享!我的最后一个问题是,你能推荐一本关键的书、一个播客或其他任何你认为每个技术领袖都应该阅读或收听的东西吗?

当然可以。你应该读的第一本书是《孙子兵法》战争的艺术。你们应该读的第二本书是《孙子兵法》的另一译本第三本书也是《孙子兵法》的另一译本。然后基本上忽略从那时到现在的一切。

建议使用不同翻译的原因是,以英语为母语的人说它们是不同的。但孙子谈到了竞争的因素——虽然有不同的术语,但从根本上说:景观;气候模式——天气如何改变你所处的环境;原则——基本上是你的组织规则,然后你进入游戏玩法,也就是领导能力。这重复了John Boyd的OODA循环因为观察环境是关于了解景观以及它的变化;气候模式。围绕这是您作为组织的原则和教义。然后你决定在哪里攻击和行动,这就是所有游戏的东西进入它。

当我担任一家公司的首席执行官时,这对我来说没有什么不同。我会写下这些美妙的愿景陈述,但基本上是胡言乱语。收入在增长,我们的利润也很高,但我对自己在做什么一无所知。我读了所有我能找到的策略书,但都无济于事。所以,当我在伦敦的一家书店和书商解释这一点时,她告诉我要读《孙子兵法》,并说服我买了两本和两种不同的译本。直到今天,我仍然对此心怀感激,因为正是通过阅读第二本书,我才接触到这五种竞争因素,它为我了解整个事情打开了一扇门。

谢谢你,西蒙!

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